استخدام کنندگان دوست دارند در مورد "کمبود استعداد" صحبت کنند - از نظر آنها افرادی که واقعاً از مهارت بالایی در زمینه کاری برخوردار هستند بسیار کم هستند. بنابراین ، تقریباً هر کارفرما با شرایطی آشنا است که جستجوی یک متخصص خوب برای همان کار یک سال یا حتی بیشتر به طول انجامید و بسیاری از کارمندان باید بلافاصله پس از دوره آزمایشی اخراج شوند. با این حال ، ما در موقعیتی نیستیم که بتوانیم شرایط را تغییر دهیم. چطور به کارش می بری؟ چگونه می توان متخصصان موجود را ترتیب داد تا هر یک از آنها حداکثر سود را ببرند؟
دستورالعمل ها
مرحله 1
مشکل سطح پایین کارگران با مدیریت موثر چنین کارگران می تواند تا حدی حل شود. هر فرد نقاط قوت و ضعف دارد و استفاده صحیح از آنها مهم است. این اشتباه توسط شرکتهایی مرتکب شده است که هر کارمند را ملزم به "چند منظوره" می کند - یعنی. کارهایی از هر نوع طبیعت ، اعم از تحلیلی و اداری و مربوط به ارتباط با مشتری را انجام دهید.
گام 2
در اصل ، برخورد برابر با همه کارکنان به سختی قابل توجیه است. هر یک از آنها پتانسیل متفاوتی دارند ، هم به معنای کلی و هم در یک شرکت معین. میزان مناسب بودن یک کارمند برای کار در یک شرکت معین هم به عملکرد وی و هم به انگیزه ، خصوصیات شخصی و تمایل به توسعه در یک منطقه خاص بستگی دارد. به منظور تعیین شاخص های قابل توجه ، استفاده از آزمون های روانشناختی مناسب است - این آزمایشات توسط شرکت های استخدام متخصص ایجاد می شود. البته علاوه بر آزمون ها ، روش های دیگر "در نظر گرفتن" استعدادها نیز مهم است - مکالمه ، مشاهده کار کارمندان ، آموزش.
مرحله 3
هنگام ارزیابی نتایج این یا آن کارمند ، لازم به یادآوری است که یک فرد با استعداد در خودش کاملاً غیرمعمول است و تمام روش های ارزیابی بیشتر برای کارمندان "عادی" طراحی شده اند. بنابراین ، اگر فرد ناگهان از آزمون ها و آموزش های گذرانده شده نتیجه بسیار عجیبی را نشان دهد ، نباید تعجب کنید. باز هم ، نتیجه هر آزمون از این قبیل فقط یک توصیه است ، نه دعوت به عمل (اخراج یا ارتقا). متخصصان منابع انسانی مواردی را می دانند که شخصی که سالها نتوانسته است خود را در شرکت نشان دهد ، ناگهان آن را رها کرده و تجارت موفق خود را افتتاح کرده یا به موفقیت سرگیجه آور در زمینه دیگری از فعالیت دست پیدا کرده است.
مرحله 4
کارمندی که تمایل به نوع خاصی از کار دارد ، باید فقط چنین کاری به او سپرده شود و او را در این راستا رشد دهد ، و سعی نکند "با زور" کارهایی را که همکارش به خوبی انجام می دهد آموزش دهد. یک کارمند بیشترین سود را خواهد داشت که بتواند کاری را که به خوبی انجام می دهد انجام دهد. به عنوان یک قاعده ، انگیزه او افزایش می یابد - انجام کاری که می گیرید و نه کاری که نمی توانید با آن کنار بیایید لذت بخش تر است و نظراتی را برای این کار دریافت می کنید. چنین کارمندی در منطقه ای که مورد علاقه او باشد توسعه پیدا می کند و شاید پس از مدت زمان نسبتاً کوتاهی ، شایسته ارتقا سطح باشد و بتواند کارهای مهمتری را حل کند. در عین حال ، شرکت قبل از ارتقا funds بودجه اضافی برای آن هزینه نخواهد کرد: این کارمند از عملکرد جدید خود راضی خواهد بود و نیازی به انگیزه با کمک پول نخواهد داشت.
مرحله 5
اگر فقط یک متخصص استخدام می کنید ، خوب است که به او آزمایشی بدهید تا تیپولوژی شخصیت را بر اساس جامعه شناسی تعیین کند. ارزیابی براساس چهار معیار برونگرا / درون گرا ، حسی / شهودی ، منطقی / اخلاقی و منطقی / غیر منطقی انجام می شود. بحث های زیادی در مورد جامعه شناسی وجود دارد ، اما تشخیص اینکه شخص متعلق به کدام یک از انواع ذکر شده است بسیار مهم است ، در غیر این صورت شما به عنوان یک متخصص پذیرش (یعنی شخصی که بیشتر تمایل به توسعه مفاهیم دارد تا کار با جزئیات مانند یک حسگر) یا یک فروشنده درون گرا.
مرحله 6
همچنین لازم به یادآوری است که فقط یک مدیر منابع انسانی با استعداد می تواند یک کارمند با استعداد را تشخیص دهد.بنابراین ، برای قرار دادن استعداد در دفتر ، بهتر است فقط چنین مدیری را درگیر کنید ، شاید چندین آژانس استخدام با سابقه را استخدام کنید. و سپس استعدادیابی ثابت خواهد کرد که یک گام رو به جلو موفقیت آمیز است - هم برای کارمندان و هم برای شرکت.
